Cambios normativos que impulsan la Gobernanza
La llamada “Gobernanza” o el Gobierno Corporativo es una temática que sobrevuela a las cooperativas desde hace unos cuantos años. Son recurrentes las problemáticas, dudas o ámbitos de mejora que se han venido detectando en el ámbito cooperativo por el funcionamiento de los órganos, independientemente del sector y la actividad de cada cooperativa. Los miembros del Consejo Rector y del Consejo de Dirección de las cooperativas cada vez son más sensibles a esta cuestión.
Cuanto mayor es el volumen de la organización, mayores necesidades se constatan; necesidades internas, por la complejidad de organizar las relaciones entre el colectivo y los órganos de la cooperativa. Pero también son cada vez mayores las necesidades externas. Los clientes y otros terceros ajenos a la cooperativa ponen en valor, o incluso exigen, que, más allá de tener o no forma cooperativa, el funcionamiento interno de nuestra organización se homologue a un estándar internacional de gobernanza.
Sin embargo, aunque rectores y directivos de las cooperativas tienen en mente el ámbito de la Gobernanza, no suele ser fácil cristalizar esta necesidad y concretar qué acciones debe llevar a cabo la organización.
Para llegar a lo concreto quizá deberíamos comenzar por preguntarnos, ¿qué es la Gobernanza o el Gobierno Corporativo? ¿Dónde tiene origen? ¿Y en qué se traslada al ámbito cooperativo?
El Gobierno Corporativo se conoce como el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa. Dicho así puede parecer algo abstracto. Por concretar, a lo largo del siglo XX, a nivel internacional, las empresas más grandes han tenido una evolución en este ámbito por diversas razones, que se ha traducido en la aplicación de los llamados “Códigos de Buen Gobierno Corporativo” para las sociedades cotizadas.
El ámbito de las sociedades cotizadas nos puede parecer alejado de nuestro ámbito empresarial, pero hay que tener en cuenta que muchas de las recomendaciones de los Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas fueron extendidas a todo tipo de sociedades de capital (sociedades limitadas, sociedades anónima, etc.) a raíz de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, para la mejora del gobierno corporativo, que modificó la Ley de Sociedades de Capital (LSC).
Por poner ejemplos concretos, nos referimos a modificaciones tales como que si el órgano de administración de una sociedad limitada, independientemente de su tamaño, se configura como un Consejo de Administración, éste debe reunirse como mínimo una vez cada trimestre (art. 245.2 de la LSC); que en la Junta General de Socios deben votarse separadamente aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes (art. 197 bis de la LSC); o que la Junta General de Socios tiene una nueva competencia exclusiva, que consiste en la aprobación de acuerdos de adquisición, enajenación o aportación de activos esenciales, presumiendo que suponen activos esenciales los que superen el 25% del valor de los activos que figuren en el último balance aprobado (art. 160 f) de la LSC).
También hay que destacar que a través de la citada Ley 31/2014 se ha desarrollado toda la regulación de la responsabilidad de administradores para la sociedades de capital, en aspectos tales como (i) concretar en qué consisten los deberes de diligencia y lealtad (conflictos de interés); (ii) regular la llamada “discrecionalidad empresarial” en las decisiones estratégicas y negocio; o (iii) extender la responsabilidad a la persona física representante del administrador persona jurídica y expresamente a los administradores de hecho.
En el ámbito cooperativo, la nueva Ley 11/2019, de 20 de diciembre, de Cooperativas de Euskadi (LCE) ha asumido para las cooperativas muchos de los aspectos de gobernanza o buen gobierno introducidos en la Ley de Sociedades de Capital:
- Se definen los deberes de diligencia y lealtad con los que deben desempeñar su cargo los miembros del Consejo Rector, estableciéndose el deber de abstención en caso de conflicto de interés (art. 49 de la LCE).
- Se establece el estándar de diligencia de los miembros del Consejo Rector en el ámbito de las decisiones estratégicos y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial (art. 49.5 de la LCE).
- La responsabilidad de los miembros del Consejo Rector se extiende expresamente a los “administradores de hecho”, entendiéndose por éstos las personas que, sin ser nombrados como miembros del Consejo Rector, desempeñen efectivamente las funciones propias de dicho cargo o bajo cuyas instrucciones actúen los miembros del Consejo Rector (art. 50.4 de la LCE).
- En el ámbito de la profesionalización de los cargos, se permite que el secretario del Consejo Rector no ostente la condición de rector (art. 47.2 de la LCE); y por otra parte, se incrementa de 1/4 a 1/3 el número de miembros de Consejo Rector que pueden ser no socios (art. 2 de la LCE).
- Al igual que en la Ley 4/1993, los miembros del Consejo Rector podrían ser retribuidos si los Estatutos de la cooperativa lo regulan, pero la nueva Ley establece las condiciones y criterios para poder regular dicha remuneración, muy alineada con la prevista para las sociedades de capital (art. 45 de la LCE).
Qué aspectos de la Gobernanza desarrollar en las cooperativas
Con todo lo anterior, teniendo en cuenta los mecanismos que nos da la nueva Ley de Cooperativas de Euskadi, y las necesidades recurrentes en las cooperativas, ¿qué aspectos concretos de la Gobernanza puede interesar desarrollar en la cooperativa? A continuación exponemos algunos ámbitos que entendemos fundamentales para las cooperativas:
1.Las relaciones entre los órganos, tanto sociales como ejecutivos
Una de las problemáticas de Gobernanza que se viene repitiendo en las distintas cooperativas es la relativa al rol de los órganos de la cooperativa y la clarificación de sus funciones, límites y relaciones entre sí. Especialmente entre el Consejo Rector, el Consejo de Dirección y también el Consejo Social.
Recordemos que la Ley 11/2019 (y también la anterior Ley 4/1993) es muy escueta a la hora de definir el contenido del Consejo Social (art. 57 de la LCE), por no hablar de la línea ejecutiva, la Dirección y el Consejo de Dirección, al que la Ley de Cooperativas de Euskadi prácticamente no hace ninguna referencia.
Sin embargo, la realidad de las cooperativas lleva a una interrelación continua entre los órganos, cuyos espacios de indefinición han generado en muchas ocasiones dudas, incluso contraposiciones.
La Gobernanza en las cooperativas requiere de un desarrollo en este ámbito, siendo conveniente ir más allá de los mínimos que establece la Ley de Cooperativas de Euskadi, y profundizar a través de normativa interna – Estatutos, Reglamento Interno, otras normas competencia del Consejo Rector… – las reglas de juego entre los distintos órganos, que a lo largo de los años se han ido complejizando, dejando patente situaciones recurrentes con falta de respuesta por parte de la Ley y la normativa interna existente.
Como indicamos, en esta necesidad de clarificar y desarrollar la interrelación y las funciones de los distintos órganos es importante no limitarse únicamente a los órganos que cita la Ley, sino que debe darse respuesta a las conexiones existentes entre todos los órganos de la cooperativa, tanto los órganos sociales previstos por la Ley, como los órganos ejecutivos y directivos, desde una perspectiva global de la estructura organizativa que tiene la cooperativa.
2. La profesionalización de los cargos
Otra cuestión sustancial de la Gobernanza y especialmente sensible en el ámbito de las cooperativas es la relativa a la idoneidad de los cargos.
En el ámbito de las sociedades cotizadas se articulan comisiones de nombramientos, dirigidas a que las personas que ostenten cargos en los máximos órganos de gobierno de la empresa cuenten con conocimientos, aptitudes y experiencias necesarios para ello.
Sin embargo, esto que es natural en las sociedades cotizadas choca frontalmente en el ámbito cooperativo con el derecho de toda persona socia a ser elegida para los cargos de los órganos de la cooperativa (art. 23.1 a) de la LCE), un elemento que es indispensable, crítico, en la cooperativa, donde la participación de los socios en la empresa, incluida la gestión, la toma de decisiones, es consustancial al modelo de empresa.
Siendo así, también es cierto que no pocas veces se han constatado dificultades en materia de capacitación en los órganos de las cooperativas, donde acceden personas, sin duda legítimamente, con el respaldo del colectivo, pero con claros ámbitos de mejora desde el punto de vista técnico para la gestión y la toma de decisiones, especialmente en las cooperativas que presentan una especial complejidad por su volumen.
En este sentido, establecer cualquier tipo de filtro o limitación de acceso a los órganos de gobierno y directivos de la cooperativa, mediante, por ejemplo, el establecimiento de requisitos en el procedimiento de candidaturas, no tiene visos de encajar.
No obstante, hay otros mecanismos que pueden permitir un impulso en la mejora de la Gobernanza en el ámbito de la profesionalización de los cargos de la cooperativa, como los siguientes:
- Un ámbito fundamental es el de la formación de las personas que acceden a los cargos; una formación sistematizada en función del cargo que se trate, y que no debe procurarse desde la cooperativa únicamente en el momento inicial, sino que debe tener continuidad, seguimiento, incluso evaluaciones de desempeño. Las personas que acceden a los órganos de la cooperativa deben tener interiorizadas las mejoras prácticas de Buen Gobierno, lo cual implica que la cooperativa ponga los medios pertinentes para ello y que la persona afectada asuma la obligación de desarrollarse personalmente.
- Una segunda cuestión, cada vez más extendida, es la relativa a la liberación de la dedicación profesional habitual a aquellas personas que accedan a los cargos, total o parcialmente, en función del cargo que se trate. Esta cuestión es especialmente visible en el caso de las Presidencias del Consejo Rector, donde, dependiendo de la cooperativa, la dedicación del cargo exige una liberación total.
Directamente unida a esta cuestión está la retribución de administradores, asunto aparentemente tabú en el ámbito cooperativo, pero que la Ley 4/1993 ya preveía como posibilidad y que la Ley 11/2019 lo desarrolla, con base en los criterios establecidos para las sociedades de capital.
Sin duda la retribución de administradores en el ámbito cooperativo no debería tener el mismo tratamiento que en las sociedades de capital, ya que en la mayoría de los casos la situación de partida es que quien accede al cargo de miembro de Consejo Rector es una persona que ostenta la condición de socio trabajador, que realiza una actividad cooperativizada y percibe un anticipo laboral por ello. Sin embargo, se ha planteado ya en el ámbito cooperativo, no solo una liberación de dedicaciones, sino incluso un índice retributivo específico para la persona que ostente la Presidencia durante dicho mandato. Se trata de una cuestión que puede regularse y que no debe percibirse como una profanación de la esencia cooperativa, sino como un elemento que, bien desarrollado, puede impulsar un mejor ejercicio del cargo del administrador.
- Por último, otra cuestión que pretende facilitar la capacitación en el desempeño de los cargos de la cooperativa es la posibilidad de incorporar figuras externas.
Al igual que la figura de los “consejeros independientes” enriquece, desde hace años, los Consejos de Administración de las sociedades cotizadas, la Ley 11/2019 permite que, si la cooperativa así lo prevé en sus estatutos, puede posibilitarse que hasta 1/3 del Consejo Rector esté compuesto por personas no socias (la Ley 4/1993 también lo preveía, pero limitado a1/4). Este mecanismo pretende incorporar al órgano de administración perfiles profesionales ajenos a la cooperativa, que puedan dar otra visión, complementar los conocimientos del órgano, incluso auxiliar en alcanzar consensos desde una perspectiva, en principio, más neutral.
También la Ley 11/2019 ha abierto la posibilidad de contar con un secretario no rector, equivalente a la figura del secretario no consejero, que es habitual en otras estructuras jurídicas, no solo en las sociedades de capital, sino también en fundaciones o asociaciones. En este caso se trata de un perfil jurídico que no ostentaría la condición de administrador, y por tanto, haría las labores de secretaría técnica, pero sin ostentar el cargo de miembro del Consejo Rector.
3. Perspectiva de Grupo de la cooperativa
Otro ámbito de Gobernanza que desde hace años resulta fundamental en las cooperativas es la relativa a la perspectiva de Grupo.
Al referirnos a la Gobernanza no podemos obviar que cada vez más cooperativas se constituyen como la sociedad matriz de un grupo de sociedades que va en aumento, con sociedades de distinta clase, tanto estatales como extranjeras, en su seno.
Ello exige, sin duda, una mayor complejidad en la toma de decisiones, ya que desde el Consejo Rector y la Dirección de la cooperativa matriz la perspectiva debe ser global y, como no puede ser de otra forma, se conoce y se reporta la situación de las distintas sociedades participadas que forman parte del Grupo.
Sin embargo, si se leen los estatutos sociales de cualquier cooperativa dicha perspectiva de Grupo no consta por ningún lado, comenzando por el propio artículo relativo al objeto social, que se refiere a la actividad de explotación que realiza la cooperativa, pero en ningún caso se define a la cooperativa matriz como lo que es, una sociedad cabecera de un grupo de sociedades.
Desde esa omisión de la normativa interna de las cooperativas, que tampoco ayuda la Ley en su falta de regulación, se hace más necesario si cabe normativizar y procedimentalizar cómo opera la cooperativa como sociedad matriz que es, y cómo articula sus relaciones con los órganos de las sociedades participadas que forman parte del Grupo.
En esta perspectiva de Grupo tiene importancia si la toma de decisiones va a estar descentralizada, es decir, si las personas que forman parte de los órganos de administración de cada sociedad participada, en el cumplimiento del interés social que persigue cada sociedad participada, van a tener una autonomía de decisión, ya que dependiendo de cómo se articule la toma de decisiones sociedad matriz-sociedad participada, la individualización de las responsabilidad de administradores puede quedar más o menos clara, más o menos extensible al Consejo Rector de la sociedad matriz.
Lo anterior debe ir acompañado por un seguimiento y monitorización de que las sociedades participadas están al corriente de sus obligaciones formales, para la protección y garantía de las personas que ostentan cargos en las mismas. No hay que olvidar que lo habitual es desconocer lo que establece la ley extranjera aplicable a la sociedad participada, por lo que es fundamental una llevanza de la secretaria societaria de filiales del Grupo, actualizada y contando con los interlocutores idóneos que permitan proteger de posibles responsabilidades a quienes ostentan cargos de responsabilidad en las mismas. En este contexto, es recurrente la preocupación por la estructura de poderes que debe mantener la empresa, marcando una política corporativa desde la cooperativa matriz, sin perjuicio de que pueda haber matizaciones o precisiones en las sociedades participadas, por las legislaciones o cualesquiera otras circunstancias locales.
Cómo desarrollar la Gobernanza en las cooperativas
No suele ser una labor sencilla concretar qué aspectos de la Gobernanza o del Gobierno Corporativo generalmente extendidos en otro tipo de empresas son trasladables a las cooperativas y con qué matices. En el apartado anterior hemos esbozado lo que, a nuestra entender y desde nuestra experiencia cooperativa, pueden ser cuestiones clave.
No obstante, tan importante como definir los contenidos es determinar cómo deben desarrollarse dichos contenidos. A este respecto, nuestro posicionamiento es claro. No es suficiente con establecer una guía o unas meras recomendaciones. No se trata de establecer directrices o declaraciones de voluntad. La Gobernanza en las cooperativas exige normativizarse.
Normativizar la Gobernanza significa que, a partir de las herramientas que nos da la Ley 11/2019, trabajar un desarrollo normativo interno en la cooperativa, con base en los estatutos sociales y el reglamento interno de la cooperativa, pero que puede implicar, además, la aprobación de normas internas por parte del Consejo Rector. Si la Gobernanza no se normativiza, será papel mojado y su cumplimiento no será exigible.
Pero hay un segundo elemento que también es importante. Las prácticas de Buen Gobierno no solo deben normativizarse, sino que deben sistematizarse. Ello significa que las normas internas deben sentar las bases para integrar en el funcionamiento de la cooperativa procedimientos internos específicos, que serán objeto de seguimiento y monitorización.
Al igual que los sistemas de cumplimiento normativo, cada vez más extendidos en las cooperativas, es algo vivo, que requiere de verificación periódica y de comprobación del cumplimiento de un plan de acción. La Gobernanza es un aspecto que debe incorporarse a la vida cooperativa, susceptible siempre de mejora.
Normativización y sistematización, los dos elementos que pueden permitir que la Gobernanza, como elemento abstracto, se concrete y se cristalice en aspectos específicos del funcionamiento de la cooperativa, que, además, va a poder ponerse en valor ante terceros.
La adaptación a la nueva Ley 11/2019, de 20 de diciembre, de Cooperativas de Euskadi, que incorpora elementos de gobierno corporativo, es la razón perfecta para acometer este proceso. Aprovechemos esta ocasión para desarrollar la Gobernanza, ese asunto pendiente de las cooperativas sobre el que ahora la Ley 11/2019 nos pone una perfecta pista de aterrizaje.
